Lorsque Jordan, diplômé en commerce d'une vingtaine d'années, a commencé à passer au peigne fin le quartier financier de Toronto à la recherche d'un nouvel emploi, il avait une bonne idée de ce qu'il recherchait pour une entreprise réputée, qui faisait un excellent travail et offrait un salaire décent. Bien qu'il ait trouvé ce qu'il cherchait, il ne tarda pas à se rendre compte qu'il avait besoin de quelque chose qui offrait plus que la possibilité de cocher les cases pour ce qui est considéré comme un succès sur Bay Street.
« Vous voyez [les personnes avec lesquelles vous travaillez] bien plus que vous voyez votre famille », dit-il. « À peu près toutes vos heures de semaine leur sont consacrées. Vous voulez savoir que vous voulez dire quelque chose pour ces personnes ; que vous n'êtes pas juste un numéro. »
Alors, qu'est-ce qui manquait à Jordan ? Je m'attendais à beaucoup plus de soutien, de conseils et de rétroaction. »
Mais le natif de Toronto est-il l'exception, la règle ou la lueur d'une norme future ? Comme la pénurie de main-d'œuvre au Canada semble s'aggraver avant qu'elle ne s'améliore, les employeurs et leurs conseillers en ressources humaines essaient désespérément de répondre à la question suivante : Comment puis-je garder mes employés heureux et professionnellement monogames ? Que veulent les employés ?
Depuis des années, les professionnels des RH prosélytisent auprès des employeurs le mantra selon lequel les travailleurs d'aujourd'hui veulent et ont besoin de plus qu'une simple rémunération pour les protéger de la promiscuité professionnelle. Ils ont soutenu que le maintien en poste est directement lié à des avantages intangibles tels que : un environnement de travail positif, l'équilibre travail-vie personnelle, l'accès aux cadres supérieurs et la communication avec eux, des valeurs communautaires fortes, une véritable responsabilité sociale de l'entreprise et l'accent mis sur la santé et le mieux-être.
Pourtant, des données récentes et même pas si récentes laissent entendre que lorsqu'il s'agit de donner aux employés un sourire perme-sourire, les avantages monétaires continuent de prévaloir. Une étude de Towers Watson réalisée en 2010 a révélé que, pendant trois années consécutives, la rémunération de base concurrentielle, les périodes de vacances et les avantages sociaux étaient les principaux « facteurs d'attraction » parmi les travailleurs canadiens.
« Je pense que nous sommes tous d'accord pour dire qu'il faut aller au-delà de la rémunération, mais ce que les employés voient chaque semaine, c'est leur salaire de base », affirme Omelia Isabel, directrice des talents et des récompenses chez Towers Watson.
Mais courtiser les hauts fonctionnaires en leur promettant une meilleure rémunération est plus complexe qu'on ne pourrait l'imaginer, et peut-être dangereux. La rémunération doit être plus que juste concurrentielle, elle doit être juste. Les employés doivent avoir le sentiment d'être rémunérés adéquatement en fonction de leur dévouement et de leurs résultats plutôt que simplement de leur titre de poste ou de leur niveau de rémunération.
« Si je suis de plus en plus disposée à faire un effort supplémentaire et à faire du travail supplémentaire, et que ma collègue arrive et travaille de neuf à cinq heures, cela doit être reconnu », dit Mme Isabel.
À cette fin, de nombreuses organisations choisissent de mettre en œuvre diverses formes de programmes d'encouragement pour les employés. Plutôt que de simplement offrir des primes annuelles ou des augmentations de salaire fondées sur le mérite, les employeurs cherchent des moyens plus créatifs d'offrir une valeur ajoutée monétaire au personnel sous forme de récompenses aux employés. Alors, quel est le meilleur type de récompense qu'un employé puisse obtenir ?
« L'argent. Très simplement, de l'argent », explique David Eason, chef de la direction de Berkeley Payment Solutions, qui aide les entreprises à identifier, développer et administrer des programmes d'encouragement pour les employés. « Ce que les gens veulent, c'est de la flexibilité et du choix. »
Alors pourquoi les entreprises s'embêtent-elles avec les programmes d'encouragement pour les employés ? En termes simples, ces programmes permettent au personnel de se sentir spécial. Ils fournissent une valeur monétaire qui n'est pas seulement une forme de reconnaissance pour un travail bien fait, mais qui offre également une valeur expérientielle.
« En règle générale, [les primes en espèces uniques] sont consommées par les choses quotidiennes et le coût de la vie, et il n'y a pas de valeur visible supplémentaire ; vous perdez la valeur du trophée », explique M. Eason, soulignant que les employés accorderont plus d'importance à l'utilisation d'une carte de crédit prépayée ou d'une carte-cadeau pour emmener un conjoint au dîner que de simplement faire absorber cet argent dans leurs cycles de paie habituels.
Dans l'étude Canadian Incentive Trends de l'entreprise publiée le mois dernier, l'incitatif le plus apprécié par les employés était les cartes de crédit prépayées (préférées par 38 % du personnel), suivies des cartes-cadeaux au détail (22 %) et des primes de voyage (14 %). Lorsqu'on a demandé aux employeurs pourquoi ils avaient choisi d'utiliser les cartes de crédit prépayées comme incitatifs pour les employés, 59 % ont mentionné la souplesse et l'attrait collectif des cartes. Il s'avère que la plupart des gens aiment l'argent.
Mais utiliser l'argent seul comme outil de rétention est une pente glissante, comme le note Mme Isabel : « Ce que nous avons vu en Alberta, c'est que vous pouvez toujours payer quelqu'un plus, mais ce n'est qu'une question de temps avant que quelqu'un d'autre ne prenne la relève et paie [encore] plus. Cela devient très coûteux. »
De plus, les incitatifs monétaires (par rapport à l'argent réel) n'attireront pas nécessairement tout le monde de la même façon. Alors que le salaire est le plus élevé parmi tous les groupes d'âge. L'étude de Towers Watson indique que les congés payés sont classés au troisième rang par la génération Y et les jeunes baby-boomers, mais au deuxième rang par les baby-boomers de la génération X et les baby-boomers plus âgés. De plus, la génération Y classe les possibilités d'avancement professionnel au deuxième rang après la rémunération de base, tandis que les prestations de santé se classent au sixième rang.
Ensuite, il y a la question trouble de la sécurité d'emploi. Bien qu'il n'ait pas vraiment existé depuis près de 30 ans, la plupart des Canadiens aspirent toujours à l'atteindre. Le dernier Global Workmonitor de Randstad montre que 40 % des employés canadiens sont prêts à accepter une réduction de salaire si cela signifie obtenir la sécurité d'emploi. Et ce n'est pas la seule chose pour laquelle ils sont prêts à accepter une réduction de salaire.
Jordan, le jeune travailleur des services financiers décrit en haut de cette histoire, dit qu'il est prêt à échanger de l'argent comptant pour obtenir plus d'orientation, de rétroaction et de possibilités de perfectionnement professionnel.
« Quel que soit le travail que j'entreprendrai par la suite, ça rapportera certainement moins d'argent, mais je pense que je serai plus heureux dans ma carrière et que ça me permettra d'aller dans une meilleure situation », dit-il.
Cela signifie que les travailleurs - et les jeunes travailleurs en particulier - commencent à accorder une valeur monétaire à ce qui était auparavant considéré comme des biens incorporels - toutes ces choses chaleureuses et floues dont les professionnels des RH parlent depuis des années. Si l'argent est toujours roi, mais que les employés voient maintenant une valeur monétaire dans des conditions de travail et des incitatifs qui n'étaient pas définis sur le plan monétaire auparavant, alors les employeurs n'ont qu'une chose à faire : les définir.
« Je pense que les employeurs pourraient faire un bien meilleur travail en ne gardant pas ces choses secrètes », affirme Mme Isabel. « Le quantifier, l'articuler, s'assurer qu'il est tissé dans votre tissu. »
En effet, lorsqu'une entreprise montre aux employés combien elle dépense pour eux pour leurs allocations de stationnement, régimes d'avantages sociaux, régimes de retraite, perfectionnement professionnel, etc., le nombre associé à leur rémunération totale devient soudainement beaucoup plus impressionnant pour eux.
Pourtant, même les entreprises qui peuvent fournir les éléments et les incitatifs que les employés désirent le plus et qui font un bon travail de quantification seront, dans une certaine mesure, confrontées à une bataille difficile en matière de rétention. La réalité est que la main-d'œuvre future (c.-à-d. les Millenials) est la moins monogame sur le plan professionnel de tous les groupes d'âge et les plus susceptibles de suivre les occasions au fur et à mesure qu'elles se présentent. Cela signifie que les employeurs devront faire en sorte que les stratégies de recrutement et de maintien en poste et le financement constituent une plus grande partie de leurs régimes annuels, et qu'ils devront peut-être considérer le roulement élevé du personnel comme une condition essentielle pour faire des affaires au Canada.
Dan Ovsey
Carrières et RH
Postes financiers
Cet article est paru dans le Financial Post le 6 juillet 2012
